Во-вторых, отделы, монополизировавшие определенные источники информации, формируют базы данных с учетом лишь своих, узковедомственных потребностей. Форматы баз данных и создаваемых в разных подразделениях, как правило, не совпадают. В результате много времени уходит на переоформление, дополнение или коррекцию информации при повторном или параллельном использовании. Часто одни и те же сведения механически переносятся (или даже перепечатываются) из одних таблиц в другие, по-иному отформатированные.

В-третьих, в ряде случаев по причине межличностных и межведомственных противоречий информация попросту утаивается.

В-четвертых, несопоставимость форматов сужает возможность использования и извлечения данных и новых знаний для поддержания функционирования и дальнейшего развития компании.

В-пятых, децентрализация в управлении организацией ИТ комплекса способствует развитию множества несовместимых программных средств обработки данных. И чем больше их, тем больше препятствий для эффективного использования информации.

В-шестых, функция поддержания и развития информационной технологии, которая является основой инфраструктуры управления, в децентрализованной системе не имеет ответственного координатора и развивается спонтанно: в лучшем случае под влиянием ИТ-подразделения, в худшем - инициативных руководителей непрофильных ведомств, монополизирующих отдельные источники информационных ресурсов. Надо отметить, что передача функций развития информационных технологий ИТ-специалистам, перегруженным проблемами технического характера, тоже не выход, поскольку данная деятельность - одно из важнейших стратегических направлений, тесно связанных со спецификой организации управления. Руководство развитием ИТ должны осуществлять системные бизнес-аналитики - специалисты в области оргструктур, бизнес-процессов и экономики.

В Ростелекоме, обрабатывается до 1000 и более документов в день, отношения "каждый с каждым" в рамках информационного обмена серьезно запутывают ситуацию. Снижается ответственность конкретного сотрудника за конечный результат информационной работы: теряются документы, задерживается выполнение заданий, искажаются данные, растет число проблемных и конфликтных ситуаций. Прежде всего - это касается документов, которые инициируют цепочку работ и порождают новые документы. Для устранения этих проблем в компании созданы специальные подразделения, секретариаты, канцелярии, орготделы, архивы. Однако без интеграции новых подразделений в общую систему управления компанией, а главное, не объединив потоки директивной и функционально обеспечивающей информации, ослабить остроту проблемы не удастся.

До 60% указаний и распоряжений руководители отдают в устной форме, не оставляя следов на информационных носителях. Как следствие, выполнение этих указаний контролируется плохо; они слабо координируются с другими мероприятиями и не всегда обеспечиваются необходимыми информационными материалами, поскольку выпадают из стандартной технологической цепочки регистрации и обслуживания.

Недокументированная информация, выполняющая обслуживающие функции, также не является технологически адаптированной к формату документов и средствам их обработки и поэтому не может полностью или частично учитываться, анализироваться и контролироваться в рамках формальных процедур. Из-за того, что недокументированная информация, как правило, содержит большой объем информационных шумов и не имеет официального статуса (не институциализирована технологическими стандартами, инструкциями и другими нормативными документами), ее использование приводит к дополнительным тратам времени, ошибкам или даже помехам в работе.