Управленческое решение имеет место даже в самых элементарных организационных процессах (рис. 1), состоящих из трех компонентов: человек, орудие, предмет труда. [5, с. 59]

Рис. 1 Место процесса принятия УР в организационном процессе.

Орудия у различных категорий работников: рабочие - станок, программисты - проект, менеджеры - подчиненный человек.

Рассматривая труд в принятии управленческого решения, следует оценивать его эффективность как по конечным результатам, так и по его количественным затратам. Процесс принятия решения непрерывен. [5, с. 60]

В более крупных организационных процессах, принятие решения осуществляется уже не одним человеком, а группой людей. Процесс принятия управленческого решения становится столь трудоемким и многообразным, что требует разделения труда, выделения специальных функций. Однако на каком бы уровне и в каком бы звене он не осуществлялся, в самом общем виде процесс принятия решения представляет собой цикл, состоящий из четырех основных взаимопереходящих фаз. [5, с. 59]

Основные фазы цикла процесса принятия решения:

) Сбор информации и обработка;

) Принятие решений;

) Организация исполнения УР;

) Контроль реализации УР.

Эффективность организационного процесса напрямую зависит от правильности принятого решения. А при принятии УР наиболее высокие требования предъявляются к информационному обеспечению. Поэтому справедливо сделать вывод, что эффективность организационного процесса на прямую зависит от специфики процесса принятия решений.

Специфика процесса принятия управленческого решения, и его этапы представлены на рис.2 [22, с. 117]

Рис. 2. Этапы процесса принятия решений и их информационная поддержка

1. Подготовка информации. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

2. Проектирование. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник я суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

3.Выбор решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4.Выполнение решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Обратная связь. Обратная связь между управляющей и управляемой системами устанавливается с помощью контроля, в процессе которого выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. [9, с. 98].

Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками (приложение 4). При рассмотрении данной классификации следует иметь в виду, что, как и любая классификация решений, приведенная использует частично пересекающиеся, порой не однозначно определенные классификационные признаки. Объясняется это тем, что реальные решения одновременно могут относиться к различным типам решений. На практике далеко не многие, управленческие решения оказываются в чистом виде. По сути, принятие УР весьма тесно связано с процессом управления организационным процессом в целом [14, с. 203].

Подходы к принятию решений. При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента: