Со времени первых публикаций о принципах японского и американского менеджмента прошло достаточно времени для того, чтобы стало возможным оценить их значимость для современной теории управления предприятием. Японский менеджмент претерпел некоторые изменения, но в своей сути сохранил бóльшую часть аспектов ведения бизнеса. Изменения в большей степени были связаны с интеграцией Японии в мировую экономику и необходимостью налаживать взаимовыгодное сотрудничество с крупными американскими и европейскими корпорациями, для чего понадобилось перенять некоторые модели их корпоративного поведения. Но в то же время и зарубежные партнёры, отдавая дань эффективным технологиям японского менеджмента, перенимают их и используют в современном бизнесе. Одним из примеров такого взаимодействия стало появление альянса «Nissan-Renault», который так же, как и сама Япония в 60-70 гг., в 2000 году привлёк внимание всего мира.

Философия и цели фирмы. В 1999 году Nissan находился в весьма плачевном состоянии: имея долг более 20 млрд. долларов и выпуская по большей части не популярные автомобили, компания была обречена на неминуемую смерть. Финансовых вливаний ждать было неоткуда, а жестокая конкуренция на внутреннем рынке не позволяла говорить о слиянии с какой-нибудь японской фирмой. Президент «Ниссана» Йошикадзу Ханава ради спасения компании проявил мужество и нанёс визиты всем грандам мировой автомобильной промышленности, однако единственной, кто серьёзно отклик-нулся на это предложение, стала другая, находящаяся в не менее сложном, правда, по другим причинам, состоянии, компания - французская Renault.

Обе компании на тот момент были не самыми успешными мировыми корпорациями, но представляли собой национальные объединения с весьма понятными целями - продвижение национального продукта и завоевание солидной доли на мировом автомобильном рынке. Но для достижения целей японской компании не хватало мастерства осуществления финансовых операций и грамотной маркетинговой политики, французская же сторона страдала из-за технических и производственных проблем. Объединение усилий позволило решить эти проблемы и воплотить в жизнь давний лозунг «Ниссана» - «догнать и перегнать Тойоту», - который был двигателем истории развития компании, но только вместе с «Рено» они смогли осуществить эту задачу, выйдя на второе место в мире по продаже автомобилей после «Дженерал Моторс».

Такой подход к решению задачи весьма в духе японской коллективной традиции - игра с «ненулевой» суммой, когда в выигрыше остаются обе стороны. Но такой результат вряд ли был бы возможен, если бы не учитывался и использовался другой элемент японской культуры - работа в команде и всесторонний обмен знаниями и опытом.

Правда, назначение на руководящую должность «Ниссана» Карлоса Гона - ставленника с французской стороны - шло в разрез с японскими традициями и первоначально вызывало опасения. По правилам, занятие такой должности обуславливалось долгой профессиональной карьерой внутри предприятия, однако, весьма успешный и не малый опыт Карлоса Гона в «Мишлен» и «Рено», а также уважение к традициям японского менеджмента позволили ему завоевать доверие и поддержку со стороны японских руководителей и работников. Осуществляя управление компанией, он обращался к принятым в ней обычаям. Так, например, он приказал вернуть уволенных его французским коллегой японских специалистов, предложивших отложить запуск новой модели автомобиля, и обязал его и других коллег проявлять бóльшую деликатность к сотрудникам фирмы.

С самого начала Карлос Гон вступил в открытый диалог с японскими работниками: для успешного развития альянса требовалось чётко разъяснять, почему необходимы кардинальные изменения, как они будут проводиться и какой эффект ожидается. Поняв, как и почему всё должно происходить, люди обрели сильную мотивацию, ведь каждого беспокоила критическая ситуация в компании, когда с приходом Гона появилась надежда сохранить рабочие места и преумножить доходы.