Роль систематики в познании организации

Организационные процессы пронизывают все виды деятельности человека в экономической, социальной, политической, духовной, идеологической, семейно-бытовой и других сферах.

Роль руководителя в системе управления

Развитие отношений субъектов рыночной экономики требует современных подходов и форм к управлению персоналом. Термин управления персоналом возник в теории управления как дань важности выбора кадровой политики в случаях решений вопросов касаемо стратегии развития компании.

Разработка стратегии развития предприятия

Актуальность разработки стратегических планов развития для торгово-развлекательного комплекса «Континент» заключается в увеличении рентабельности, привлечении новых клиентов и повышению экономических показателей.

Разработка стратегии и структуры компании

В настоящее время важнейшей проблемой руководства отечественных предприятий становится поиск путей в условиях усиления международной конкуренции.

Разработка информационной системы офиса

Проблемы повышения прибыльности предприятия, эффективности работы персонала, создание оптимальной структуры управления волнуют любого руководителя. Им приходится принимать решения в условиях неопределенности и риска, что вынуждает их постоянно держать под контролем различные аспекты финансово - хозяйственной деятельности.

 

Пример современной японской компании. Nissan-Renault
Страница 2

Организационная структура управления и принятие решений. Для осуществления целей объединение компаний в альянс происходило особым образом: взаимный выкуп капитала осуществлялся при сохранении самостоятельности обоих предприятий и принадлежавших им торговых марок. Это означало, что каждая фирма сохраняет своё лицо и возможность самостоятельного развития. Это выразилось в трёх постулатах: первый - уважение к своеобразию («Nissan - это Nissan, а Renault - это Renault»). Второй - уважение к автономности: решения в отношении «Ниссан» не принимаются в Париже, и наоборот. И, наконец, третий - совместная деятельность не является самоцелью. От каждого общего проекта и решения выигрывают обе компании, всё направлено на конечный результат и успех. В Хартии альянса, подписанного в 1999 году, отмечено: «принципы альянса - это признание различий и извлечение пользы из них, взаимное уважение, открытость и готовность слушать».

Такой стиль работы был совершенно не похож на американский подход к слияниям и тоже был по достоинству оценён японской стороной.

Образ действий был выбран командный: управление происходило по принципу проектной работы. Во Франции была сформирована группа из 17 человек (доросшая затем до 30), каждый из которых был специалистом в той области, которую нужно было подтянуть в японской фирме-партнёре. В административном совете «Ниссана» выделилось три должности, до этого не практиковавшиеся в японских фирмах: директор по текущим операциям (Карлос Гон), директор по финансам и директор по планированию. Такое решение было принято после анализа структуры управления на японском предприятии, где неудовлетворительными были признаны все функции управления, кроме инженерно-технического обеспечения и службы производственного оборудования. Такое явление стало характерным для большинства японских фирм. По словам Майкла Портера и Хиротаки Такеучи (в работе «Способна ли Япония конкурировать?»): «хотя японские компании достигли выдающихся успехов в области непрерывного улучшения текущей деятельности… большинство из них не располагают амбициозными и инновационными стратегиями… «Хонда» заняла лидирующие позиции не потому, что она лучше всех владеет методами «канбан» или TQM (total quality management)…а благодаря тому, что её четко определённая стратегия была нацелена на создание уникальных автомобилей и уникального маркетинга».(«Хонда» - компания, основанная инженерами, стремящимися создавать самые совершенные модели в мире).

Причина же кризисного положения «Ниссана» в не меньшей степени заключалась в том, что компания не была ориентирована на получение прибыли. Управленцы не оперировали показателями финансовых результа-тов, компания продавала автомобили и не знала, приносит это прибыль или убыток. Из 43 моделей в 1999 году прибыль приносили только четыре. Вторая причина: в компании много говорили о покупателях, но совершенно не занимались изучением покупательских предпочтений. Третья: непонимание важности скорости реагирования на действия конкурента. «Тойота» научилась непрерывно создавать новые платформы и типы двигателей, каждый месяц запускать в различные сети реализации новую модель автомобиля и моментально прекращать её продажи, если модель «не идёт». «Ниссан» - пытался, но «прогорел».

Поэтому из Франции были направлены специалисты в области финансов, рыночных исследований, планирования, управления кадрами, управления закупками, маркетинга, рекламы, продвижения продукции, а также наиболее опытные инженеры. Надо отметить, что для этой работы выбирались только кадровые сотрудники «Рено» из своего кадрового «питомника», а не приглашённые лица, а инструкция, данная им перед отъездом в Японию, гласила: «вы едете не для того, чтобы изменить Японию, но именно для того, чтобы возродить «Ниссан» силами его собственных работников». Тем самым поддерживалась и принятая в Японии система принятия решений: обмен опытом давал японским сотрудникам необходи-мые знания для самостоятельных действий, восстанавливал их веру в свои силы, помогал объединять усилия и добиваться коллективных результатов.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7

Смотрите также

Разработка бизнес-плана фирмы ООО "PLAZMA"
...

Совершенствование труда муниципальных служащих
1. Теоретические аспекты организации труда муниципальных служащих ...

Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по курсу "Менеджмент"
АВТОРЫ: Э. А. Уткин, д-р экон. наук, проф.; Е. JI. Драчева, канд. экон. наук, доц.; А. И. Кочеткова, канд. экон. наук, доц.; JI. И. Юликов, канд. экон. наук, доц. Сборник ситуационных ...