Компетентность компании - совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций - элемент общей компетентности.

Термин «компетенция» ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция - круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации. [34, C. 147]

Компетенция компании (бизнес-компетенция) - набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании - набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.

Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка.

Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами.

Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании.

Многочисленные исследования последних лет в области стратегического менеджмента показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

· Внутренние компетенции

· Внешние компетенции

· Динамические способности.

Именно низкие динамические способности (низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских компаний. Для успеха в конкурентной борьбе, не столь важно какими активами обладает Ваша компания в данный момент времени. Важно то, с какой скоростью она способна создавать необходимые активы и развивать их.

Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это такие факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

· НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

· Наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);

· Наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам;

· Наличие квалифицированного персонала, который не легко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

· Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

· Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);

· Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

· Наличие раскрученной торговой марки (товарный знак), широта охвата и устойчивые связи с клиентами и т.п. [14, C. 76]

Таким образом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.

Отдельно остановимся на вопросах интеграции участников рынка и созданию интегрированных структур. Создание работоспособной интегрированной структуры - сложный процесс, представляющий собой совершенно определенную последовательность действий, включая:

· тщательный анализ сильных и слабых сторон компаний - потенциальных участников объединения;

· разработку стратегии развития объединения;

· выбор наиболее приемлемой модели образования объединения, соответствующей стратегии объединения;

· определение справедливого долевого участия сторон;

· формирование организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом;

· разработка принципов и механизмов управления объединением.

Пренебрежение этими вопросами приводит к тому, что объединения так и не становятся едиными корпорациями, с общим видением будущего, целями, разграниченными полномочиями и ответственностью, четкими принципами управления и эффективными бизнес-процессами, а также сбалансированными интересами всех заинтересованных сторон.