Основное противоречие, заложенное в организации процессов разработки и внедрения KPI, заключается в том, что стратегия компании, определение ее целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, собственников бизнеса, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам на уровне структурных подразделений. Недостаточный обмен информацией между руководством компании и сотрудниками, обусловленный, прежде всего, информационной перегруженностью управленческого звена, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом.

С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями компании и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Итак, самым слабым звеном в реализации стратегии компании, которая, безусловно, не является самодостаточной, являются информационные каналы связи между руководством и персоналом компании. А если быть точнее, двух элементов этого взаимодействия, собственно говоря, и представляющих собой цикл управления - вертикали "руководство - персонал" и вертикали "персонал - руководство". Несовершенство этого информационного канала вызывает острую необходимость инструментария, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Это и позволяет обозначить систему ключевых показателей деятельности, равно и систему сбалансированных показателей, как новые инструменты управления, составляющие основу при принятии решений, базирующихся на оценке эффективности деятельности компании и направленные на достижение стратегических ее целей.делает возможным оценку эффективности (в данном контексте уместен именно этот термин), а, значит, вооружает руководство компании инструментом, позволяющим определить, насколько управление компанией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности, укреплению и росту рыночной стоимости компании. Персонал, формируя отчеты о результатах своей работы по заданным показателям, имеет возможность сравнить итоги с ключевыми показателями и оценить реальную эффективность своего вклада в дело достижения глобальных целей бизнеса.

Эта особенность KPI ложится в основу системы мотивации сотрудников компании, методов премирования и поощрения персонала.

Таким образом, задача системы ключевых показателей деятельности и системы сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха вчера, сегодня, завтра. А высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Для того чтобы определить, является ли сформулированный показатель ключевым показателем деятельности, необходимо "уложить" этот показатель в прокрустово ложе стратегической карты компании. Иначе говоря, ключевой показатель деятельности логически вытекает из содержания целей и стратегических инициатив.